Maak kennis met adviseur Harry van Goor: “Het is de school die de conclusies moet trekken, niet ik.”
Harry van Goor (67) is al zijn hele leven werkzaam in het onderwijs. Eerst als docent geschiedenis havo/vwo, later als conrector en directeur onderwijs. “In die tijd richtte ik me met name op de invoering van de Basisvorming en de Tweede Fase”, zegt Van Goor. “Vernieuwing van het onderwijs heeft mijn grote interesse.” Later gaat hij vanuit een eigen bedrijf aan de slag als auditor. “Vanuit die rol raakte ik betrokken bij het project Zeer Zwakke Scholen, later de Taskforce Zeer Zwakke Scholen, de voorloper van het project Leren Verbeteren.”
Als procesbegeleider van Leren Verbeteren begeleidt Van Goor afdelingen die door de inspectie als ‘zwak’ of ‘zeer zwak’ zijn gekwalificeerd. “Zwakke en zeer zwakke afdelingen zijn afdelingen die onvoldoende rendement behalen of het onderwijsproces niet op orde hebben. Bijna altijd komt dat doordat zij – met de beste bedoelingen – kinderen te lang in een te hoge leerweg houden om ze ‘kansen’ te bieden. Maar in de praktijk komen die kansen neer op een uitgestelde teleurstelling. Een kind in 3 vwo dat met veel moeite en begeleiding net genoeg voldoendes heeft voor 4 vwo, heeft er niets aan als het in de vierde erachter komt dat het vwo toch te hoog gegrepen is. Dan volgt alsnog afstroom naar 5 havo en dat is niet goed voor het kind en niet voor de school.” Naast dit ‘kansenbeleid’ is de kwaliteit van de lessen een belangrijke oorzaak voor het ‘zwak’ dan wel ‘zeer zwak’ worden van een school. “Op deze scholen wakkeren leraren het probleemoplossend vermogen van de leerlingen niet bepaald aan. Integendeel, de leraar staat zich in het zweet te werken terwijl de leerlingen als consumenten achterover leunen.” Het derde element dat steeds terugkomt bij zwakke en zeer zwakke afdelingen, is dat de resultaten een te geringe rol spelen in het onderwijsbeleid. “Er zijn scholen die prachtige rendementen halen in de onderbouw, en die bedroevend scoren bij de eindexamens. Hoe komt dat? Daar moet je onderzoek naar doen. ‘Het gaat bij ons om het kind’, zegt een rector dan tegen me. Dat is goed natuurlijk, maar dan moet het ook gaan om de leerresultaten van dat kind. Wie zijn die afstromers en welke voorspellende factoren kun je identificeren in de onderbouw? Ik ben geen cijferfetisjist, maar je moet wel systematisch de cijfers in kaart brengen en daar conclusies aan verbinden.”
Een goede school
Scholen vinden zichzelf soms ‘een goede school’, zonder dat ze daar grond voor hebben, is de ervaring van Van Goor. “Mijn vraag is dan: hoe weet je dat? Heb je leerling-enquêtes gehouden, panels bevraagd, je opbrengsten vergeleken met opbrengsten van vergelijkbare scholen? Je bent een goede school als de overheid tevreden is. De overheid betaalt voor het onderwijs en een leerling die doubleert, kost de samenleving geld. Ten tweede moeten de partners tevreden zijn – de leerlingen en hun ouders. Een onderwijsconcept waar niemand wat in ziet, moet je aanpassen. Ten derde moeten de stakeholders tevreden zijn, bedrijven en organisaties in de omgeving. Als jouw school een slechte reputatie heeft, krijg je geen stageplaatsen bijvoorbeeld. En ook moet je onderwijs geven tot tevredenheid van jezelf. Dat betekent dat je een visie moet hebben op het rendement dat je wilt behalen. Een voorbeeld: afstroom tegengaan betekent dat leerlingen niet met gemiddeld een 7 voor hun vwo-eindexamen slagen, maar met een 6. Het zijn er wel meer. Dus wat wil je, 100 leerlingen met een 6 of 60 leerlingen met een 7 gemiddeld? Daar moet je een visie op hebben.”
Rouwproces
De procesbegeleiding begint met het doornemen van inspectierapporten en andere documenten. Dan volgt een gesprek met de schoolleiding. “Hoe kijken ze er zelf tegenaan? Ik heb wel een idee van de oorzaken en de oplossingsrichting, maar zij moeten het zelf ook ontdekken en vervolgens ook de lead nemen in het verbeterproces. Meestal ga je met de directie door een soort rouwproces heen. Ze zijn boos en verontwaardigd, ze werken zo hard en hoe kan het dat de inspectie dat niet ziet, ze hebben last van de krimp of van de veranderende leerlingenpopulatie enzovoort. Daarom is benchmarking ook zo belangrijk, dan zie je hoe andere scholen in vergelijkbare omstandigheden scoren. In zo’n gesprek vraag ik ook of ze de respondenten van de enquêtes bevraagd hebben. Leerlingen zijn een belangrijke bron van informatie, daar wordt vaak te weinig mee gedaan. Daarna gaan we aan de slag met het programma, dat meestal bestaat uit lesbezoeken. Na analyse van de resultaten adviseren we de school. De school moet zelf de conclusies trekken en de keuzes maken. Als oud-schoolleider zou ik soms graag het roer in handen nemen, maar dat moet je dus niet doen.”
Cultuuromslag
Verbeteren kost tijd. De school is niet van de ene dag op de andere ‘zwak’ en ook omgekeerd niet in een paar weken terug in het basisarrangement. Er moet op drie vlakken cultuurverandering plaatsvinden: onderwijskundig leiderschap, hr-beleid en kwaliteitszorg. “Meestal is op alle gebieden een interventie nodig”, zegt Van Goor. “Wat je vaak ziet is dat de gesprekkencyclus niet op orde is, dat er geen doelen worden gesteld en de resultaten niet systematisch worden onderzocht. Meerdere keren neemt de leidinggevende in de loop van het proces afscheid.” Een valkuil voor Van Goor is dat de situatie zo herkenbaar is. “Dan ga ik mee in het verhaal dat me wordt verteld. Daar moet ik me goed van bewust blijven. Checken en dubbelchecken: hij zegt dit nou wel, maar klopt het ook?”
Voldoening
“Als progressie zichtbaar wordt, dan ben ik geslaagd in mijn opdracht. Ik kijk dan niet naar het gemiddelde voor het Centraal Examen en ook niet naar het Centraal Examen per vak, ik kijk naar de persoon, de leraar. Wil hij of zij het gedrag in de klas verbeteren en leerlingen werkelijk activeren? Komt hij of zij uit de stand van ‘dit is toevallig een slechte lichting’ en in de stand van ‘wat kan ik bijdragen om tot een beter rendement te komen?’ Daar haal ik mijn voldoening uit, als die omslag is ingezet.”
Tekst: Susan de Boer
