Ashram College combineerde noodgedwongen kwaliteitsverbetering met ambitieuze onderwijsinnovatie

Door Claudia Smit
Ashram College

“We hadden het wel zien aankomen, maar het was toch heftig.” Locatiedirecteur Lieneke Koenes kan het zich nog goed herinneren dat in juni 2016 alle afdelingen van het Ashram College in Alphen aan den Rijn zwak werden bevonden door de inspectie. Een aantal maanden eerder had de school een externe ingevlogen om het inspectiebezoek voor te bereiden. “Ik ben niet heel optimistisch”, had die externe gezegd. “Zijn waarnemingen herkende ik wel”, weet Koenes nog. “Dus heel verbaasd was ik in juni niet.”

De raad van toezicht greep in en stelde Piet Post aan als bestuurder ad interim om orde op zaken te stellen. Post had vaker met het bijltje gehakt. “Het werk dat ik doe bestaat eigenlijk altijd uit het omgaan met een problematische situatie. De vraagstukken verschillen, maar de orde herstellen is altijd de kern.” Een van de eerste dingen die Post deed was op bezoek gaan bij de inspectie. “Ik heb ze gevraagd wat ze hadden gezien en welk beeld ze hadden. En ik heb bij de inspectie getoetst of de aanpak die ik in mijn hoofd had, zou werken. Daar had de inspectie wel vertrouwen in. Daarmee was mijn eerste slag geslagen.”

Penalty

Wat ook direct aandacht vroeg, was het team. “Mensen waren terneergeslagen”, vertelt Lieneke Koenes, die indertijd directeur van de vwo-afdeling was. “Zeker omdat ál onze afdelingen zwak waren bevonden. Dat was een hard gelag.” Verslagenheid en teleurstelling voerden de boventoon. Er heerste ook onbegrip: hoe kan de inspectie dat nou zeggen?! Die gevoelens moeten de ruimte krijgen, weet Piet Post. “Ik heb een bijeenkomst belegd met het voltallige personeel om gevoelens uit te wisselen. Je kunt wel zeggen: dit is het oordeel en nu moeten we allemaal een schop onder onze kont krijgen en wat harder gaan lopen, maar zo werkt het niet.” Post vergelijkt het inspectieoordeel met een penalty in het voetbal. “Dan zie je al die spelers protesterend om zo’n scheidsrechter heen staan. Maar we weten allemaal al: die penalty is gegeven, blijft gegeven en wordt zo genomen. Klaar. Dus leg je er maar bij neer. Dat is met het inspectieoordeel eigenlijk precies hetzelfde. De inspectie heeft een penalty uitgedeeld en daar moeten wij mee verder.”

Marsroute

Of zo’n enkele bijeenkomst dan voldoende is om de scherpste randjes van de gevoelens van medewerkers af te halen? Het doet er eigenlijk niet toe. “Klaar is het dan niet”, geeft Post toe. “Maar je kunt er dan wel klaar mee zijn.” Als school moet je verder. Post schreef een actieplan. “Dat duurde een maand. Die maand was nodig om heel veel gesprekken te voeren, zodat het plan ook draagvlak kreeg.” Met dat plan ging Post terug naar de inspectie en die sprak haar vertrouwen daarin uit. De school ging er voortvarend en gestructureerd mee aan de slag. “Alle acties stonden elke acht weken op de agenda van het MT”, vertelt Koenes. “Het was een soort marsroute die we volgden. We wisten vanaf het begin wat er moest gebeuren als we binnen een jaar weer op groen wilden komen.”

Inzicht

De volgende stap was inzicht. “Inzicht in de redenen voor het inspectieoordeel. Waarom is die penalty eigenlijk wel terecht? Want de inspectie heeft haar ogen natuurlijk niet in de zak.” Piet Post zag wat de inspectie ook had gezien: “Ik trof een team van 150 docenten die de afgelopen jaren niet of nauwelijks waren bezocht in de les. Ik trof een schoolleiding die geen beeld had van het product dat de school verkocht. Dat is voor docenten natuurlijk ook heel slecht. Want die gaan dan maar wat doen. Er is toch niemand die dat controleert.” De belangrijkste actie in de eerste maanden was daarom dat de schoolleiding alle docenten in de les ging bezoeken. “Dat deden we op basis van een format dat we samen hadden vastgesteld en ook geoefend, zodat we allemaal op dezelfde manier zouden kijken.” Tegelijk werden er leerlingenenquêtes afgenomen. Met de bevindingen uit de lesobservaties, de opbrengsten van de leerlingenenquêtes en de al aanwezige dossierkennis werd vervolgens een vlootschouw gedaan. De schoolleiding deelde alle docenten in vier categorieën in, van ‘geweldig, we willen je graag houden en we hopen dat je wilt helpen om andere docenten te verbeteren’ tot ‘je bent onvoldoende en we hebben er geen vertrouwen in dat je nog voldoende wordt’.

Gebrek aan visie

Piet Post constateerde ook een gebrek aan visie. “In mijn eerste dagen hier kreeg ik dat in alle toonaarden te horen”, vertelt hij. “We zijn heel enthousiast, maar we doen maar wat.” De ontwikkeling van een visie en coherent beleid maakte daarom ook deel uit van het actieplan van Post. “Dat is het fundament onder kwaliteitsverbetering. Als je met de docenten aan de slag gaat, ben je eigenlijk bezig op de plek waar de chef-kok de gerechten controleert die worden geserveerd. Als je bezig bent met visie, missie en schoolplan, duik je diep de keuken in. Wat staat er op de menukaart? Hebben we daar wel goed over nagedacht? Hoe lang staat het er al op?” Het Ashram ontwikkelde in het ‘verbeterjaar’ een nieuwe visie en een schoolplan, waar het nu op koerst. “Het was ook wel tijd om weer eens goed met elkaar in gesprek te gaan over de school die we willen zijn”, geeft Koenes toe. “Wat willen we worden, wat is onze visie, waar focussen we op, hoe onderscheiden we ons… Al die dingen hebben we in het eerste halfjaar heel goed op papier gekregen. We zijn een doelgerichtere school geworden.”

Focussen

Tijdens een verbetertraject, waarin er ongelooflijk veel zaken aandacht vragen, kan die focus heel helpend zijn. “Het lastigst aan het verbeterproces vond ik dat het aan zo veel dingen in de organisatie raakt”, legt Koenes uit. “Je begint op één punt – de leskwaliteit – maar dan heb je direct ook te maken met bijvoorbeeld scholing, hrm, de secties… Als je even niet oplet heb je ineens twintig dingen op je bord die allemaal tegelijk moeten worden aangepakt. Dat moet je dan wel weer terugbrengen. Zeker in het begin vond ik dat heel ingewikkeld: hoe houden we het behapbaar en waar focussen we op? Welke stappen zetten we nu en welke dingen moeten even blijven liggen?”

Innoveren

Een uitvloeisel van het nieuwe beleid was dat het Ashram stevige ambities formuleerde om te innoveren. Een uitdaging natuurlijk, want hoe ga je innoveren als de basiskwaliteit nog niet op orde is? “We moesten al zo veel…” Maar de behoefte aan vernieuwing was groot. “In de kern, vanuit onze historie, zijn we namelijk een innovatieve school”, vertelt Koenes, die al twintig jaar op het Ashram College werkt. “De laatste jaren waren we tamelijk kleurloos geworden. We waren onze identiteit aan het verliezen. Dat voelde niet goed. Bovendien daalde onze instroom. We hadden een grote behoefte om daarin stappen te zetten. Daarom grepen we terug op bestaande elementen van de school en die gaven we weer opnieuw vorm.”

Wachten wilde de school niet. En Post zag er de zin ook niet van in. “Er zijn twee manieren om te veranderen”, meent hij. “De snelle en de heel snelle manier. In andere manieren geloof ik niet. Als het gaat om onderwijsvernieuwing moet je heel snel beginnen. Het is een proces waarin je alleen kunt leren door te doen.”

Verblauwen

Wachten was dus geen optie. Risico’s beperken wel. “Dit was het moment dat ik Leren verbeteren inschakelde”, vertelt Post. “Er lag nu zo veel op onze kar; we hadden hulp van buitenaf nodig. We vormden een projectteam voor de kwaliteitsverbetering en vroegen Dorien Sluijter van Leren verbeteren om dat team te begeleiden en – vooral – om de school te helpen ‘verblauwen’. Daarmee bedoel ik: verzakelijken, resultaatgerichter worden, planmatiger werken, dat soort dingen.” Die manier van werken paste niet bij de cultuur van het Ashram in die tijd. “Er heerste hier een tamelijk gezellige cultuur waarin improviseren als kwaliteit werd gezien. Er gingen regelmatig dingen mis, omdat het ontbrak aan zakelijkheid. Vrijheid en ruimte waren belangrijke waarden en die stonden de zakelijkheid en resultaatgerichtheid in de weg.” Koenes herkent het wel. “We hadden ook een cultuur waarin de verantwoordelijkheid voor de leeropbrengsten sterk bij de leerlingen werd neergelegd. Bovendien waren we als collega’s niet gewend elkaar aan te spreken. Dat oordeel van de inspectie ging echt niet alleen over de leskwaliteit. Dit lag er zeker onder.” Een cultuuromslag stond daarom hoog op de agenda. “Maar daar moet je heel bescheiden over denken”, benadrukt Post. “Denk niet dat je met drie gesprekken klaar bent. We hebben er heel veel interventies op gezet, maar cultuurverandering is het lastigst van élk verander- of verbetertraject.”

Sterker

Koenes en Post zijn bijzonder tevreden over de begeleiding van Leren verbeteren. “Het gebeurt weleens dat externen binnenkomen en de boel van je overnemen”, vertelt Koenes. “Dat helpt niemand. Dorien deed dat niet. Zij zei steeds: ‘Ik ben er om jullie sterker te maken.’ Dat was heel fijn.” En het heeft gewerkt. Koenes: “Ik zit inmiddels al twintig jaar op deze school. Natuurlijk heb ik heus wel contacten met andere scholen maar als je niet oppast wordt je eigen school toch je belangrijkste ijkpunt. Zo’n traject helpt om weer vanuit een ander perspectief naar je school te gaan kijken. Ik ben ook meer gaan inzien dat procesmatig denken belangrijk is en dat wij daar als school niet sterk in waren. Daar ben ik nu echt beter in geworden.”

Cyclus

Dat het het Ashram College uiteindelijk zo goed gelukt is om plannen te maken en uit te voeren, vindt Piet Post een knappe prestatie. “Het Ashram had wel de gewoonte om plannen te maken en enthousiast aan de uitvoering te beginnen, maar drie maanden later ontdekten ze vaak dat ze een heel ander plan hadden uitgevoerd dan ze hadden gemaakt.” Dat is nu anders. Er ligt een plan, dat wordt consequent uitgevoerd en ook de kwaliteitscyclus wordt gestructureerd doorlopen. Koenes beaamt dat: “Ook dit jaar hebben we weer lesbezoeken gedaan en hebben we alle docenten in het MT weer besproken. De cyclus wordt goed doorgezet en we hebben de verbetering goed geborgd.”

Gesprek

De cultuur is ook veranderd. “Het gesprek in de school gaat nu veel vaker over onderwijs”, ervaart Koenes. Docenten raken met elkaar in gesprek over hun lessen. Ze vragen elkaar naar hun lesaanpak, naar de uitslagen van de leerlingenenquêtes enzovoort. Docenten delen hun creatieve ideeën ook veel vaker. Natuurlijk, er gebeurden voorheen ook veel mooie dingen in de school, maar die waren lange tijd onzichtbaar. Nu zien we ze wel. En dat is winst.”

“Het was natuurlijk best een heftig traject”, blikt Koenes terug. “Maar zo’n verbetertraject biedt ook echt kansen. Het kan een school wakker schudden en dat hadden wij wel een beetje nodig.”

Terug naar overzicht
Kwaliteit verbeteren in 6 stappen

Kwaliteit verbeteren in 6 stappen

In zes concrete stappen werkt u aan het verbeteren van opbrengsten en onderwijskwaliteit. Hierbij is niet alleen aandacht voor wat scholen kunnen doen om de onderwijskwaliteit te verbeteren, maar vooral ook
met wie en hoe.

Ga zelf aan de slag met ons materiaal

Brochures

Gebruik de handige brochures en praktische waaiers uit ons informatiepakket en laat u inspireren door de praktijkervaringen in diverse artikelen

Direct inzicht in de stand van zaken

Urgentiemeter

Deze meter geeft u een prognose van het komend inspectieoordeel, het urgentiebesef en de actiegerichtheid van uw school. Zijn de juiste ingrediënten in huis om een kwalitatief gezonde school te blijven of te worden?